作者：许小青，王婧，郭然然
何平（清华经管中国金融研究中心主任，金融教授）
编辑：金明正
来源：九卦金融圈
2020的新冠疫情催化中国银行业全面数字化转型加速，后疫情时代，银行数字化如何向纵深发展成为银行人关注的热点，数字金融百人访谈，专注对话数字金融的亲历者，畅聊银行数字化变革的前景和未来，勾勒数字银行的蓝图。
数字金融百人访谈第十五期
中原银行行长王炯：中小银行兼并重组来袭，一场引领未来的数字化转型之战
本期嘉宾
中原银行行长王炯
本期主持人
清华经管中国金融研究中心高级顾问、九卦金融圈九卦姐许小青
万物皆有缝隙，那是光照进来的地方。
在过去的数年中，中国银行业反复上演“西西弗的神话”，一次次面临失速失衡的险境，又一次次滚石上山，虽然不复曾经的高光时刻，却仍然沐浴着“银行业”光环下的余晖，所困扰的似乎只是市场竞争加剧、盈利能力下降、发展增速放缓的困局。但新冠疫情的到来，市场利率不断下降，地方中小银行又承担着为中小微企业融资输血的重任。可让利之下，让本就资本补充困难的中小银行陷入了质量与发展的困境，不良率的攀升也给转型发展中的经济埋下了隐患，成为金融改革的一项大事。
在此背景下，为补齐短板，今年中小银行合并重组的案例集中爆发，意在抱团取暖：江苏农商行入股镇江银行；无锡农商行和江阴农商行共同设立徐州农村商业银行；攀枝花市商业银行、凉山州商业银行共同组建四川银行……
其实，这种整合浪潮很早之前就开启了，2014年12月，由河南省内13家城商行合并而来的中原银行正式挂牌成立，尽管脱胎于良莠不齐的小城商行，但中原银行却在成立之初就提出“打造面向未来的科技银行、数据银行”的口号，五年间，从重组起航到香港上市，从制定蓝图路径到敏捷组织实施，从非金融服务场景的打造到“上网下乡”的推进，从深化数字化应用能力到展望未来银行……这家年轻的城商行，不仅在银行业的颠覆之间，把握住数字化转型的机会，成为中小银行转型的标杆，更是不辱使命，化解了小城商行的历史包袱，成为中小银行兼并重组的成功典型案例。
新故相推，日生不滞。面对汹涌而来的数字化浪潮，中原银行踏浪而行，开辟了属于中小银行的转型发展新路径。近日，中原银行行长王炯在接受清华大学经管学院中国金融研究中心高级顾问、九卦金融圈创始人许小青专访时，结合中原银行数字化转型的具体实践和前瞻探索，分享了这家重组城商行打造“未来银行”的秘密。
早在2005年，作为区域金融中心建设的一部分，河南省就希望能将经营良莠不齐、风险抵御能力弱、行政色彩浓厚的小城商行们重组为一家实力雄厚的股份制商业银行。2013年底，河南省委开始正式启动此事，整合过程是采取“13+X1+X2”的方式，“13”是指收购河南省规模较小、发展能力有限的13家城市商业银行。“X1”是在未参与整合的四个省辖市吸收合并1家规模较大的城区农信社或通过其他方式设立分支机构。“X2”是有限考虑老股东的情况下根据需要引进战略投资者，增资扩股。
“在彻底化解历史包袱的基础上，整合部分城商行组建一家资本实力和抗风险能力较强、品牌影响力较强、服务能力更强的区域性股份制商业银行，既是遵循金融产业发展规律的主动之举，也是有效提升地方金融资源配置效率，增强地方金融产业市场竞争力和风险防控能力的现实选择。”中原银行董事长窦荣兴多次坦陈中原银行的成立初衷。
筹备组建的那两年，中原银行的筹建团队在忙于各家城商行的清产核资、股权和公司管理机制设计的同时，也看到了银行业被迫面临的颠覆式挑战。
一场红包大战，移动支付就迅速打败了银行占领支付高地；P2P创业高峰来临，银行面临的不仅是失去“不那么重要的”长尾客户，揽储压力也与日俱增。在中原银行挂牌前2个月，蚂蚁金服正式成立，成为互联网金融科技公司的领军者。在2014年底的一次论坛上，马云喊出了“银行不改变，我们就改变银行”的口号。
互联网金融的冲击呼啸而来，大多数传统银行却仍在“躺着赚钱”——面向政府平台、企业的批发金融带来低成本收入，影子银行和刚性兑付的行业约定让它们可以将资金投向任何高收益的资产。
然而在经济新常态的大背景下，银行业绩增长已现疲态，监管对于银行影子业务、资本约束、公司治理规范趋严的态势初现，考验银行对资产负债表的精细化管理。中原银行虽然刚成立，但却已经嗅到了“转型”的味道，也早早意识到了未来风向，幸运的是，与许多银行囿于固有机制而无法迅速反映调整发展战略不同，他们可以直接将前瞻的思想赋予这家正在打造中的新生银行。科技、零售、数字化成为这家年轻城商行突破的“风口”。
变是必须的，那么该怎么变呢？
此前也有一些银行提出数字化转型，甚至拨款数十亿，但是只带来了“装备”变化和概念沉积。“这种数字化转型能不能支撑实战？能不能支撑业务的发展？能不能带来经营模式的变化和运营效率的提升？”
在王炯看来，数字化转型是一场全面战役，是对前中后台的一体化变革，不仅是对线上金融的布局，还需要以客户为中心打造智慧银行，以科技为支撑，充分利用互联网、云计算和大数据实现银行业务拓展，确保中原银行未来银行业务行业领先。
“中原银行的数字化转型实际上起始于2018年初，当时我们对银行业的发展趋势进行了分析与判断,如何做好自身的数字化转型，并没有标准答案和方法，但可以明确的是，数字化转型是一项系统性工程，非某一个部门或者条线的责任，亦非技术手段应用的浅尝辄止，而是一场由内及外的自我革命”。
2018年，中原银行全面启动数字化转型战略实践，明确了“三步走”的战略实施路径：
从敏捷银行建设入手，推动数字化转型工作
“银行在推动数字化转型的过程中，不仅仅是简单的依靠技术、数据来改善自身业务，实际上是一个系统工程，其中最首要的就是要改善组织架构，所以我们采取以敏捷银行作为起始点推动数字化转型，适应以客户为中心的管理模式和经营方式的变化。”
组织敏捷化打破了部门之间的藩篱，通过敏捷转型，中原银行在理念、架构、技术支撑层面得以转变，数字化转型的生产力得以加速释放。
通过敏捷组织的转型，提升数字化应用能力
到今年9月份，中原银行全行的组织敏捷化将完成阶段性目标，在这个阶段里，中原银行提出了三项重点工作：
深化数字化应用能力。通过规模化推广大数据用例，将数据应用到业务管理和经营中的方方面面；通过数据驱动，开展精准营销，提升运营能力，更好满足客户需求。
构建总分行一体化的营销体系。围绕以客户为中心的经营模式，通过同步的分支行转型，建立具有中原银行特色的“三轨制”数字化营销体系，真正实现总行对分支行的“减负”与“赋能”。王炯介绍，中原银行在经营渠道上采取“三轨制”：一是纯线上闭环的销售体系，二是“线上+线下”的销售体系，三是纯线下的销售体系。
提升数字化产品创设能力。通过搭建产品货架，构建产品创新赛道，打造常态化产品创设、创新机制；通过市场筛选，探索打造爆款产品，提升分支行业绩。
从运营能力的提升，转向商业模式的创新
“未来银行的竞争实际上不是银行与银行间的竞争，而可能是银行和其他业态在服务细节、发展倍速等方面的竞争，因此我们必须要从运营能力的提升转向商业模式的改变。”
王炯认为，只有对商业模式进行提前布局才能适应未来不同业态之间的竞争。
“未来的银行肯定是一种开放的生态，它和客户的业务经营、日常管理应紧密的结合起来，为客户的生产经营赋能，提供‘随时随地’的服务。”
王炯坦言，数字化转型对中小银行来说的确是个严峻的考验：一方面来源于因自身科技实力水平对数字化转型心存恐惧；另一方面，受限于中小银行股东及监管的压力，多数中小银行通过和科技公司合作来快速实现转型，但在此过程中，银行充当的更多是资金的通道，数据、风控等实际内容并不被银行掌控，进而很难提升自身的数字化能力。
也是在这样一种背景下，中原银行更加明确数字化转型的定位“构建一种合作的生态”，通过构建生态，提升自身能力：
科技合作生态
中原银行在近两年与科技公司的合作中采用到岸开发的方式，对系统进行量身打造——科技公司需按照中原银行自身的微服务和分布式的架构，在由一定比例银行技术人员参与的情况下依照银行自身相应规则进行开发，科技方面的知识产权和源代码属于银行所有。通过这种科技生态，提升自身持续迭代的能力，构建长期的合作模式。
据王炯介绍，中原银行在对新一代信贷系统、企业级反欺诈平台、临期管理、催收和贷后管理平台等涉及银行经营管理、风控能力方面的基础开发中均采用这种合作模式。
与场景结合的业务生态
“商业银行未来的业务都要和个体、生态等各种场景结合在一起，所以在转型的初期，我们在构建新的零售业务组织架构时，就尝试成立了场景部落，依托高频生活和工作场景延伸金融服务。”
在王炯看来，“金融+用户+场景”的跨界合作会成为常态，无感金融、无界金融应时而生，多方通过共享渠道、共建生态圈，实现互利共赢。基于对未来银行的理解，中原银行着重打造了四大场景：
吃货地图。既是获客平台，又起到了很好的黏客作用。它不仅挖掘出了河南省18个地市108个县5000多个乡镇最具特色的美食和店铺，而且与客户的权益有机结合，对于消费者来说，最直接的好处就是可以享受到便捷和实惠，而对于入驻商户来说，相当于让入驻商户免费与中原银行共享客户，帮助“位居深巷”的特色美食店被更多人熟知。
智慧社区。这是集线上缴费、一键保修、社区公告、社区活动等功能于一体的批量化、场景化获客平台。业主只需要关注微信公众号，认证业主身份，即可在线享受物业管理服务；物业方只需在平台操作、梳理信息，即可实现物业管理服务。通过为疫情防控提供技术支撑，智慧社区取得突飞猛进的发展，三个月内上线社区数超过97000个，覆盖客户近370万，活跃客户接近100万。
智慧教育。针对郑州等地市k12教育，推出专门的服务，完善教育产品体系，助力校园生态建设。通过校园一卡通平台和教务管理系统，使应用场景触达到教学管理、学生安全、教育咨询、缴费充值、教育培训、助学贷款、签到考勤、财务管理等方方面面。
聚商平台。该平台以“赋能小B客户”为目标。去年1月份开始推广，目前使用客户数已接近30万，占到河南省小B客户总数的1/4。据了解，疫情期间，中原银行还推出了“聚商快贷”，利用“零接触”的方式为小微商户提供信贷资金支持，同时持续让利实体经济，为小微商户纾困发挥积极作用，为更多小微商户带来融资便利。
王炯展望，未来中原银行将致力于四个场景间的互联融合，形成“飞轮效应”，促进场景之间的相互引流，使场景服务更好地和客户需求有机结合。
风险管理是检验银行经营管理能力的“试金石”，也是银行发展过程中从规模扩张到内涵式增长的基础支撑能力。尤其是对中小城商行而言，受经济增速下滑与新冠疫情不良影响，以及资产质量劣变、贷款管理不审慎的合规压力、金融科技浪潮对现有经营模式的冲击，因此，构建线上化、数字化、智能化的风控体系，推进精细化的风控，不断降低成本，提高银行盈利弹性就显得尤为重要。
王炯直言，由13家城商行合并而来的中原银行成立之初就面临不小的风险压力。面对历史包袱，中原银行提出了“三年达标、五年清零”的工作计划，通过降旧控新，着力化解历史不良资产的同时致力于构建有效的风险管理体系。
打造风险管理的基本架构和制度授权体系
在持续优化风险的治理架构的同时，形成了前中后台三道防线共管的工作机制。先后出台了近150项风险管理制度。完善风险组织架构，强化对分支机构的风险垂直管理，对分行风险总监等重要岗位实施总行委派机制，并对关键岗位人员进行异地任职和轮岗交流，增强风险条线人员的独立性。全行授信政策、授信额度和较大项目的审批由总行统一管理，同时加大检查和违规处罚力度，保证风险管理体系的有效性。
加强风险管理系统建设
从2016年开始着手建设风险管理系统，基于全线上化、全数字化管理模式的新一代全生命周期信贷管理系统已于今年7月份上线。在整个授信过程中，首先由客户经理在前端完成对客户资料的收集，然后反欺诈平台对风险进行预警把控，业务通过审批后实现自动放款，贷款发放之后，系统还会按要求进行日常管理、临期预警和到期催收。
把控风险定位
“选择什么样的客户，就会有什么样的风险。”
王炯说，在客户的选择上，中原银行始终坚持稳健的风险定位。一是以河南区域经济战略为导向，推动重点项目建设。二是基于行研、专家意见、制度保障对河南主流行业和企业进行风险把控。通过行业建模，对企业进行等级评定等，分别制定营销模式和产品组合。三是围绕城市有房一族推出专属贷款产品，其中“永续贷”产品，不仅在河南市场上推出，还和17家银行联合创新，推动该产品在全国中小城商行的落地。
将风险防控和产品有机结合
对风险控制，不仅通过产品，还要通过数字化的方式，加强风险预警、临期管理，加大风险的管理力度。比如，通过银行产品参与到生产企业客户的产供销流程中，与客户的生产经营活动有机结合，从而在有效提升客户服务能力的同时提升风控能力。
现在的中原银行，资产规模超过7000亿，员工13000人，盈利能力稳步提升，在数字化转型中，中原银行探索出了一条特色化发展之路。
“上网下乡”，推进普惠金融
数字化转型的另一面，是中原银行金融服务的深度下沉——抢滩农村金融，这既是践行普惠金融的责任之举，又不失为在乡村振兴战略中寻找蓝海机遇的明智选择。
中原银行2016年便提出了“上网下乡”战略。通过建立一支队伍、搭建一个农村普惠金融服务系统、构建“四位一体”的风控模式、携手一个合作伙伴对农村金融进行深耕细作。
所谓“上网”，就是继续坚持“科技立行、科技兴行”，结合互联网发展趋势，不断完善科技信息系统，探索互联网金融服务新模式，大力发展移动金融、线上金融，加强线上营销体系建设，提升综合金融服务能力。
而“下乡”，则是积极进行机构下沉，加快县域支行、乡镇支行、村镇银行、普惠金融服务站“四位一体”渠道体系建设，把优质的金融服务和先进的金融产品、金融工具推广到广大县域、村镇，填补农村金融服务空白，抢占农村金融市场蓝海。
经过多年发展，一方面，县域以下存款的增长已经构成中原银行存款金融服务增长的重要力量，占到约60%的比例。另一方面，涉农贷款的投放量也在逐年递增，使得金融活水源源不断地润泽河南的广袤乡村。
中原银行的“上网下乡”战略取得了丰硕成果，在全国形成了城商行惠农服务的示范带动效应。与此同时，中原银行还在打造“乡村在线”平台，把乡村治理、资金流转、村民社交、文化建设以及支撑乡村振兴的信息和教育资源，与金融服务有机的结合起来，为乡村实现可持续的健康发展提供科技助力。
资源优化，重视人才培养
合理安置新老员工，激发工作活力。
对于老员工的安置，王炯表示，通过实施接地气、有实效的转型措施，合理进行岗位分流、业务调整，大力推进总分支营销体系落地，老员工也找到了合适的工作岗位和发展道路，这也是中原银行能够形成凝聚力、有效地推动全行数字化转型的重要因素。在“三轨制”营销渠道中，线下仍是重要一环，在开展区域性客户活动以及日常金融服务的过程，仍要依托于线下网点，老员工仍有用武之地。
此外，中原银行在全行推行了26个大数据用例，每天支行员工平均要处理60笔营销线索，这些都需要老员工的参与。再者，在属地化客户体系的打造及特色化客户服务模式的创建中，仍需要有经验的市场经理进行合作洽谈。与此同时，还加大对老员工的培训，并在尊重个人意愿的基础上实施“三退政策”，从而腾出更多工作岗位。这几年，每年还通过校园招聘的形式引进大量新员工，为中原银行发展补充新生力量。
外部引进和内部培养并用，培养科技人才。
王炯表示，数字化转型实践过程中，IT部门与业务部门是合作伙伴关系，IT人员需要懂业务，业务人员需要懂技术。为提升人员的素质能力和结构价值，中原银行多措并举打造复合型T型人才。
首先，大力充实总行科技队伍，持续优化重要岗位人员配备，加大科技基础平台与信息安全人员投入，逐步实现关键技术自主可控。其次，调整组织结构，将科技人员和业务人员组成跨职能小组，通过多项目、多岗位的历练和传帮带的模式，在协作中相互理解、相互学习、提升素质。
同时通过敏捷转型，使得业务人员和科技人员更加融合到一起，从而给他们提供了更大的施展空间，包括往业务方面的转型机会，从而能留住科技人才，并采用弹性薪酬，激发工作积极性。
新冠疫情的到来，让本就经营岌岌可危的一些中小银行风险更加突显，中小银行资本补充迫在眉睫，7月16日，银保监会城市银行部副主任刘荣在媒体通气会上，也提出支持部分省份因地制宜，推进中小银行改革重组，而今年上半年，中小银行兼并重组的动作也是频繁出现。作为当初由13家城商行兼并重组的成功案例，王炯结合中原银行自身实践经历，分享了中原银行的治理经验及对中小银行转型的建议。
文化宣导与科技治理
统一管理，统一法人理念。总行统一制定规则，所有人需按照总行的规则立规矩、定制度、建机制，并按照既定的考核机制进行经营管理。
统一核心业务系统。从中原银行筹备初期就启动IT系统大集中项目建设，从全行层面强化科技治理。
确定以结果为导向的市场化机制。健全市场化的人员引进、晋升、退出和激励考核机制，实现了“干部能上能下、收入能高能低、人员能进能出”，营造了干事创业的良好氛围。
注重员工交流。尤其是总行和分行干部间的交流，通过这一模式将人员进行融合。同时，借助培训与交流座谈等，进一步促进全行员工多维度、多层次融合。
文化宣导。通过对中原银行“稳健 创新 进取 高效”的企业文化核心理念宣导，促进全行员工凝心聚力，充分激发组织活力。
发挥优势，构建生态
“中小银行的优势就是决策链条比较短，对当地市场比较熟，便于构建以客户为中心的经营生态、业务合作生态、技术合作生态等。”
在王炯看来，中小银行有自己的优势，包括地缘优势、人缘优势等等。中小银行在转型发展过程中，要脚踏实地，充分发挥自身优势，又要顺应趋势，在未来赢得先机。在技术上，可以和有技术优势的一些科技团队进行合作，并做到对关键系统的有效掌握，既降低中小银行科技投入成本，又可以提升自身技术能力。从发展趋势上来讲，中小银行要与同业银行、其它金融机构、跨界企业之间，实现数据共享、场景融合、共同携手联合创新，从而实现“无界”“无限”“无感”的全新客户体验，打造因需而在、无处不在的智慧型未来银行。
“明智者总是变机遇为财富”，展望下一个五年，中原银行正在迈向未来银行的领军者道路上砥砺前行。
后记在王炯身上，既有专家型管理者对银行业务的熟稔和成竹在胸，又有创业型带头人对事业的激情和热忱。如何做好一家银行的数字化转型，并没有标准答案和方法，但可以肯定的是，数字化转型并非某一个部门的责任，亦非技术手段应用的浅尝辄止，需要战略上的高瞻远瞩、推进时的抱团聚力、破局中的果敢、立局时的坚韧……他相信，在中原银行领导团队的带领下，在全行员工的共同努力下，中原银行一定可以用实际行动完成一场具有标杆意义的由内及外的自我革新。返回搜狐，查看更多
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