随着近期外资券商的加快进入、国内券商兼并重组大潮将起，券商竞争压力陡增。本文通过研究海外传奇投行——美林证券的发展史来探讨国内券商转型突围路径。
美林证券百年发展史
美林证券曾经是华尔街美国五大投行之一，在证券承销和零售经纪业务上一度领先全球，其诞生于一战前夕的1914年，2008年被美国银行收购成为其控股子公司，到2013年被取消法人资格成为美国银行的组成部门，正好100年的历史，但相比早在19世纪60年代就诞生了的华尔街老牌投行摩根与高盛，美林算是后起之秀。起初美林从证券分销做起， 伴随20世纪五六十年代美国经济的飞速发展， 转型为主要依靠经纪业务发展的零售经纪商， 并在零售经纪的细分业务上做到第一，在60年代末成长为华尔街的大投行之一，成为美国最早在证券交易所公开上市的投行。之后美林开启了多元化和国际化之路，并大力开拓财富管理与投行业务，在世纪之交成为能与摩根、高盛并驾齐驱的华尔街顶尖投行。但在随后的新世纪却迷失了方向，倒在了衍生品业务上， 最终委身于美国银行。
美林崛起之路（1914～1970年）：深挖中小客户下沉市场，庞大零售网络构筑竞争壁垒
1914年，查尔斯·美里尔在纽约成立了美林证券的前身“Charles E. Merrill&Co.”， 同年， 艾德蒙· 林奇加入公司， 公司更名为“Merrill, Lynch&Co.”， 公司成立初期以证券承销为主业，经纪业务居于次要位置，1919~1929年，美林所承担发行的75只股票中约有一半是连锁店。1929年股市崩盘，大萧条随之而来，对证券业造成了沉重的打击， 公众对华尔街充满了极度不信任感，彼时证券零售经纪业务一片凋零，交易清淡，当大部分投行都远离不那么“上流”的零售经纪业务时， 美林却反其道而行之。1940年，美林的业务重心开始放到经纪业务上，分别与美国第一、第二大经纪公司E.A.皮尔斯、芬纳比恩合并， 成为全美拥有最大零售经纪网络的投行，以薄利多销的方式展开竞争，大力开拓以中小客户为主的零售经纪市场。美林认为首要任务是恢复公众对证券投资的信心，因此公司投入了很大部分精力去做投资者教育，并善于将投资者教育和广告宣传相结合，一方面在媒体上投放知识普及的广告，一方面举办投资研讨会来提升公司知名度，美林这一时期为证券业做出了重大贡献，即“将华尔街延伸至主街”。
美林迈向卓越（1971～1999年）：重整公司架构，转型财富管理，开启多元化与国际化之路
1971年，美林在纽交所上市，成为华尔街第一家公开上市的投行，在唐纳德·里根就任美林新一任CEO后，美林不再局限于证券业务，开启了多元化之路，20世纪60年代末至80年代，美林陆续收购了商业地产金融公司、咨询公司、保险公司，开始进军房地产、保险和共同基金等多个领域。1984年，美林将公司重组为三个业务单元：消费市场部、资本市场部和房地产及保险业务部，在这一新的架构下，投行业务的重要性提升至与零售经纪业务相同的地位，之后美林参与了诸多杠杆收购项目，并于1988年夺得总承销业绩行业头名。除业务多元化迅速推进外，美林的国际扩张步伐也开始加快。1972年，美林收购了伦敦一家商业银行，更名为美林国际，80年代美林抓住国际私有化浪潮机遇，成功拿下阿根廷国际石油公司的私有化交易和中国上海石化的海外发行，90年代后期美林借国际化而掀起了并购潮，自此成为名副其实的跨国投行巨头。受70年代佣金自由化影响，美林的经纪业务开始向财富管理转型，1976年美林的约翰岛会议上首次提出公司财富管理理念：公司经营方案应根据客户的偏好制定，包括个人客户和机构客户，而不应根据产品线来制定，在佣金收取上，美林开始推行年费制度，以客户资产的1%～2%比例按季收取，将对客户的服务分为5个等级，让客户自主选择金融产品和服务内容，并提供不同的收费标准。2000年，美林创下了新的业绩纪录，全年净利润达到37亿美元，首次超过高盛，在华尔街五大投行中排名第二，达到了鼎盛时期。
美林盛极而衰（2000～2013年）：过度瘦身埋隐患，深度介入高风险领域终踏空
公司在20世纪90年代过度扩张在世纪之交的科技股泡沫破灭之后开始显现出副作用，成本居高不下，叠加“9·11”事件影响， 美林2001年净利润由上年的37亿美元迅速下滑至不到6亿美元，公司新上任的CEO斯坦·奥尼尔认为美林需要进行根本性变革，开始精简业务，大幅裁员，三年共裁减了17000个工作岗位，员工数量几乎裁减了25%，远超华尔街同行，减少了75%的国内股票交易， 基本上取消了承销商业票据、短期银行债券和机构债券的业务，尽管受益于削减成本以及随后的经济形势好转，美林业绩得以迅速恢复，2002年净利润站上25亿美元，但过度裁员使得美林长期业绩增长弹性下降，导致业绩恢复慢于同行，市场份额趋于回落。在业绩初步稳定下来之后，奥尼尔开始寻找新的业绩增长点， 作为房产担保抵押债券业务的后来者，美林从2005年开始深度介入，一年的时间内美林就成了全球最大的贷款抵押权证承销商。2006年年底，美林以13亿美元的价格收购了全美最大的次级抵押贷款公司，开始计划自己发行房屋抵押贷款，并将其打包至担保债务凭证。2007年次贷危机爆发，整个CDO市场濒临崩溃，2007年11月，美林宣布因房贷衍生品亏损84亿美元，2008年亏损额进一步提高至272亿美元。美林新任CEO约翰·塞恩（John Thain）不得不在纽约联邦储备银行的支持下， 寻求出售美林证券，百年美林在刚刚创下业绩的历史记录之后猝然衰落。
美林证券兴衰的经验教训对券商发展的启示
一、对中小券商的借鉴意义
在美国证券行业发展历程中，众多中小券商依靠自身特色赢得了行业中的一席之地，而美林则从经纪业务作为突破口，构筑财富管理核心竞争力，进而逐步发展成国际投行巨头， 我国各家券商目前业务同质化严重，金融创新不足，在新的《证券公司股权管理办法》下， 中小券商面临在综合性全业务券商和专业性的特色业务券商中做出选择。首先，中小券商必须从自身的特色优势出发，放弃大而全的同质化模式，重新审视自身条件，股东背景、团队擅长方向、布局地域特征都可作为参考。近几年一些证券公司已开始着力打造自身特色优势，希望形成差异化竞争力，其次，中小券商可以依靠并购迅速做大做强，尤其是当前市场环境不景气、亏损券商增多的背景下，是低价收购券商抢占市场和客户资源的好时机。
二、对当前国内券商业务转型的启示
首先，需加大人才投入力度，扩充投研团队。A股投资风格机构化转变和证券公司业务创新需要一批更专业投研团队的支撑。一方面，随着A股市场投资主体由散户转向机构化，券商从以提供通道服务为主的业务模式转变为以机构客户为主体提供投融资服务的业务模式，需要进一步提高自身投研实力；另一方面，金融创新需要更加专业化、国际化的人才队伍，如CDR业务覆盖了承销保荐、交易、托管、做市等较长业务链，科创板承销保荐考验投行研究所的定价能力，这些都对相关人才梯队建设提出更高要求。
其次，金融科技赋能财富管理。加大对IT领域的重视和投入已成为近些年证券业的共识。近年来，多数证券公司已经行动起来， 逐年加大资金投入，并逐步建立自主研发团队。包括东方财富证券在内，很多大型综合类证券公司纷纷开始将“金融科技”作为战略性业务或核心竞争力在公司战略中进行描述，如中信证券、海通证券、国泰君安证券、华泰证券、广发证券、银河证券等行业领先的证券公司均已开启“金融科技”的战略布局。
最后，不论是大券商还是中小券商，风控与合规的重要性都毋庸赘述，金融行业是经营现金流的行业，信用风险、市场风险最终都是通过流动性风险来传递给券商，目前我国券商风控意识仍待提高，尽管相对美国投行来说， 我国信用互换等风险中介业务尚未开展起来， 但像两融、股票质押等资本中介业务仍存在较高的流动性风险，回顾美林以及昔日我国龙头券商的兴衰，无一例外的重要原因均是轻视风控与合规。可见，只有重视风控，合规经营， 方能行稳致远。返回搜狐，查看更多
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