马斯诺7个层次的需求图 [企业管理员工的3种绝对力量(层次)基因是自驱力!]

原标题: 企业管理员工的3种绝对力量(层次)基因是自驱力!

我们要知道一个企业,不管它是属于哪种类型,影响员工行为的都有3种力量——制度、管理和文化。这3个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果,它们互相配合、缺一不可。

第一、制度。

不管企业大小,首先必须建立制度。

我国古人云:没有规矩无以成方圆。

就算是两个人合伙开公司,也要约法三章,对不对?

何况对于一个人数众多的公司,假如没有了制度,怎能保证大家步调一致?

这里说的制度包括两方面的内容:

  • 一是行为准则,即应该做什么、不应该做什么;
  • 二是工作标准,即应该怎样做,包括岗位作业标准及业务流程。

前者是强制性的,后者是指导性的,两者应当互相配合,相辅相成。

第二、管理

具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。

一个企业有了制度和程序,难道就能运作起来了么?

显然不是,当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。

主管的管理功能大概主要有两个:一个是控制,一个是指导。

控制是指,主管人员依照公司目标、制度、标准和程序,对部属的工作进行安排和监控,使部属的工作在预期的范围内进行运作,以期达成工作目标。

当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管,一个称职的主管还应当懂得指导。

指导包括两方面的含义:

  • 一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能;
  • 二是例外事务的调整与指导。

我们应当懂得,制度和标准是死的,而现场的情况是瞬息万变的,有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题,这时应当怎么办?

员工只可以按规定做,而主管则应当依据经验和“例外法则”(譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等)作出判断,对部属的行动做出调整和指导,这才是正确的做法。

第三、文化,即企业文化

对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要,重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。

笔者在这里必须澄清一个错误的观念,在管理界许多的专家主张说,构建企业制度和企业文化是大企业的事情,这完全是一个误导。

一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承,同样的道理,一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。

企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式,而是看不见、摸不着但感觉得到的东西,不管你是否承认,它都是客观存在的,而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。

客观事实是,好的企业文化氛围给企业以好的导向,不好的企业文化则会给企业带来负面影响,或更有甚者可能会毁掉一个企业。

老子说,一言能兴邦也能毁国。

而且,形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养,所谓一个企业的文化就是老板文化,我认为是有一定道理的。

三种力量中,制度和管理是有形力量,文化是无形力量;

制度是基础是硬件,文化是动力是软件,管理是桥梁,制度和文化透过管理(人)发挥作用;制度、管理、文化就是一个系统,它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。

我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的。

重要的是,我们要认知和承认它们的存在,而且,根据自己企业的情况,用心构建这个系统,通过不断实践、调整,以实现三者的最佳动态的配合,这才是我们的管理者所需要考虑的。

制度、管理、文化是管理员工的三种力量,同时也是企业管理的三个层次。

1、制度是企业管理的低层次

执行的对象主要是企业的基层员工,因为基层员工的管理职能是作业。

员工按照规章或规范做事情,规规矩矩,人众才能步调一致,产品才能减少差异,工作才能减少失误,才能达成工作目标。

一个企业必须管理制度化,但制度化的管理绝对不是好的管理,这是中国式管理之父曾仕强教授的观点,我赞同。

因此仅有制度化的管理远远不够,还必须有管理和文化相配套。

2、管理的中级形式,就是企业的干部即主管人员所实施的管理

这也说明管理是干部的职责。老板一般不应当直接干涉或参与管理,否则干部将无所适从,公司运作将发生混乱。

3、文化是企业管理的高级形式

这是因为企业文化靠老板发起,是老板的责任而不是干部的责任。

请试想一下,一家公司的企业文化建设,脱离了老板,没有的老板的认同、参与和支持,仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓,无疑是徒劳无功的,必将使得企业文化建设走入死胡同。

认识了这些道理,了解了事实真相,管理就变的轻松愉快而有效率了。

那么我们应该怎样在企业中释放出每一个人都可能内在的自我驱动力呢?

1、 扫除带来消极行为的管理行为

管理学家吉姆柯林斯说:“花精力激励人基本是在浪费时间,如果坐在你车上的人是合适的人,他们会自己激励自己。这时真正的问题就变成了“为了不让他们消极,你应该用什么方法管理团队”。

这句话说到点子上了。自我驱动力几乎存在于每个人体内,管理者首先要考虑的是怎样消除那些带来消极心理的管理行为。

1)放下你的胡萝卜和大棒

时至今日,很多管理者依然舍不得放下这些粗鄙的管理工具,情不自禁地实施胡萝卜和大棒政策。“这个季度做到100万就额外奖励10万,低于80万就扣奖金10万。”,政策出台,他们还洋洋得意于所谓的管理智慧。他们已经忘记了胡萝卜加大棒的暗喻是来自对古代畜力的激励方法,在骡子的前面挂一根胡萝卜,在屁股后面挥着大棒。

胡萝卜加大棒政策实施的第一天就等同于否定了自我激励的存在。它假设员工的所有积极行为都是由外部利益驱动的。丹平克在《驱动力》一书的开头所引用的“蜡烛试验”甚至证明了对复杂和高难度工作,成效和物质激励的大小成反比。实际上,证明这一点远不止一个蜡烛试验,创业家们都很清楚,真正的关键问题的解决从来没有依靠过奖金和罚金,而是CEO和核心成员无数次尝试,争论,反复后才能向前迈出一小步。而对简单机械的重复性劳动,在今天的商业中已经越来越少了。

我的一位朋友做淘宝电商,打拼了好几年以后好不容易弄出一套运营模式,花了很大的精力设计出一套激励奖惩系统,看起来已经天衣无缝了。且不说核算成本有多么高,刚刚开始实行没有多久,淘宝就修改了重大规则,导致当季度很多人突然都吃不到胡萝卜,于是老板只能继续修改规则,结果又导致另外一群员工深感不公平。员工的消极心理常常就是在这样的政策实施过程中产生的,不是因为朝令夕改,而是如果不改,可能员工就要流失光了。在不完美的奖惩政策下,几乎任何奖惩行为都会带来员工认为的不公平,“不公平”带来的就是消极心理。问题是,完美的奖惩制度几乎是不存在的。

就算我们能够稳定出一套可行的奖惩法则,也改变不了大部分商业结局都是多因的结果,一家电商的单品销售结局受制于产品本身,采购成本,营销过程,关联竞争。那些剪一斤羊毛就拿五块钱的事情要么交给了机器,要么交给了外包。当“绩效多因”成为普遍规律时,管理者就要防范带来“消极心理”的另一种管理行为:

2)令人哭笑不得的纯结果导向绩效政策

这是一个容易发生争议的悖论,如果承认主观能动性,那么给出一个结果,让员工放手去做吧,听起来是一个非常合理的管理逻辑。所以不知道哪个朝代开始,管理界盛行了“以结果为导向”的提法。

实际上,这时一个语言文字上的游戏。以结果为导向,并未确定以什么结果为导向。但是,管理者会非常容易倾向将“最终结果”,恨不得把企业的经营利润结果作为导向。实际上,这时一个语言文字上的游戏。以结果为导向,并未确定以什么结果为导向。但是,管理者会非常容易倾向将“最终结果”,恨不得把企业的经营利润结果作为导向。

以结果为导向,也并没有确定以什么时期的结果作为导向?是这个季度?还是今年?还是两年后?在业务的投入期,我们可能用利润结果作为绩效标准吗?

所以,如果真的要以重要的结果为导向,那么管理者要做的事情是建立战略-目标-任务体系,这就是我们所说的“任务型组织”做事的模式。但这个和绩效考核无关。管理者不参与过程决策,不辅导员工,不进行高频度的复盘和评估,只是以大结果定绩效,不仅不能激励核心员工,反而让他们失去战斗的欲望。

2、自发性的三个直接动力 - 自由、透明、习惯

当我们有勇气消除了带来消极心理的管理行为后,我们可以更加专注于培育企业内的自发行为,这个过程不见得速效,也不可能100%达成,但我可以保证,每一次管理行为向这三个方向的迁移都能够让你开始发现潜力员工。

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人生的高度取决于你读过的书和遇见的人!---彭小东导师返回搜狐,查看更多

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